La estrategia y el Elefante

La estrategia acepta múltiples definiciones. Su utilidad genera debates interminables: frente a cada ventaja se abre un inconveniente paralelo. Y una decena de líneas de pensamiento estudian sólo alguna p a rte de ella, ignorando el re s t o .

P e ro las empresas no pueden permitirse semejante lujo. Tienen que considerar a la estrategia como un todo, y desplegar su energ í a .

Todo comienza como en una fábula: había una vez, en Indostán, seis hombres ciegos que querían saber cómo
era un elefante. El primero se aproximó al animal y se topó con su largo flanco. “¡Qué duro es! —exclamó—.
Debe ser una pared.” El segundo palpó un colmillo y dijo: “No cabe duda de que es una lanza”. El terce ro tocó
la trompa: “Tiene mucho de serpiente”, supuso. El cuarto tanteó la ro d illa: “Es como un árbol”, aseguró. El
quinto acarició una oreja y creyó que era un abanico; y el sexto se aferró a la cola, imaginando que era una especie
de soga gruesa. Los seis discutían a viva voz, cada uno con un poco de razón, pero los seis equivocados en cuanto a la idea global. Todos somos ciegos, y la estrategia es el elefante: nadie la ve en su totalidad.
Para poder aprehender el todo hay que comprender los 10 elementos que la constituyen, cada uno de los cuales representa una escuela de pensamiento.

Aunque de alguna manera visitada por todo ejecutivo que se precie, la estrategia y su proceso de formación para la gran mayoría sigue siendo territorio desconocido. No obstante, desde cualquier puesto gerencial se la habrá visto evolucionar con la época, adoptando y descartando con igual convicción cada nueva teoría o enfoque. Asociado a menudo con la forma y no con el fondo, el proceso de formación de la estrategia fue objeto de estudio de la teoría del management desde su nacimiento.
Planeamiento estratégico, análisis FODA, proyección de escenarios, el concepto de visión, son algunos de los conceptos que en las últimas décadas se han sumado en la práctica de la dirección estratégica. Con o sin consultor de soporte, directores y gerentes los han usado con mayor o menor éxito y han contribuido con la experiencia a corroborar, refutar o adaptar las premisas teóricas.
En este “cuaderno de viaje”, tres especialistas en estrategia, puestos a observar la teoría a la luz de la realidad empresaria, describen sus impresiones del paisaje. Las organizaron en diez “escuelas” agrupadas en tres grandes tipos. Las descriptivas se limitaron a ordenar lo “visible”. Las prescriptivas empezaron a ocuparse del contenido  y por ello única en el grupo, reconoció que no todo es como debe ser ni lo que debe ser alguna vez llega a ser. En ese camino más de un gerente se sentirá representado. Y los que no se reconozcan contarán con herramientas para armar el rompecabezas del proceso que siguen a la hora de diseñar su estrategia, y detectar las piezas que faltan.

Al vincular todo éste conocimiento, con las diferentes etapas laborales que he experimentado; veo gratamente que coincido en la “cultura organizacional “.  Sin duda tarea complicada, mantener, fomentar un ambiente de trabajo sano y con alta empatía para observar las cosas desde varios puntos de vista, me ha ayudado a tomar decisiones más puntuales y con gran certidumbre.

Mapa Conceptual de la Estrategia.

Lo anterior, sin duda fue una cuestión de instinto y hoy en día me percato que éste comportamiento ha sido estudiado y categorizado por: Henry Mintzberg es profesor en el Insead, Fontainebleau, y en la Universidad McGill de Montreal, Canadá. Joseph Lampel tiene a su cargo la cátedra de Management estratégico en la Universidad de Saint Andrews, y Bruce Ahlstrand es profesor en la Universidad de Trent, Canadá.

Bibliografía:

La estrategia y el Elefante por Henry Mintzberg, Joseph Lampel y Bruce Ahlstrand. Ver artículo

Presentación de las 10 Escuelas de Estratégia.

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