Lectura: Strategy under uncertainty

Strategy under uncertainty

En la actualidad en un mundo tan dinámico y competitivo por los efectos de la globalización.  Será clave la toma de decisiones estratégicas de forma sistemática en condiciones de incertidumbre, teniendo como objetivo adaptar la estrategia a entornos inciertos.   Siendo así, el marco de referencia para fines de análisis estratégico, tenemos pues, cuatro entornos de diferentes incertidumbres, requiriendo para cada uno de ellos estrategias diferentes :

Primer nivel: un futuro bastante claro. En términos estadísticos, supone que las variables o factores que manejan los managers explican la mayor parte de la variabilidad en los hechos. Es decir, la varianza explicada con los modelos de actuación es alta. Es decir, para el análisis estratégico, la utilización de herramientas estándar: investigación de mercado, análisis de la estructura de costes de los competidores, análisis de la cadena de valor, etc.

Segundo nivel: los futuros alternativos. Estadio de incertidumbre donde el futuro puede ser descrito en pocos escenarios discretos difíciles de predecir; es decir, el análisis estratégico puede identificar unas pocas alternativas de actuación diferentes y establecer probabilidades de qué ocurrirá en un escenario u otro.

Tercer nivel: una gama de futuros. En este caso, existen una serie de variables o factores clave que definen resultados posibles. A diferencia del nivel anterior, aquí no hay escenarios discretos naturales, pero caben algunas reglas generales de actuación: reducción de cuatro o cinco escenarios alternativos, a modo de rangos probables de resultados futuros, sobre los que identificamos alternativas de actuación factibles.

Cuarto nivel: la verdadera ambigüedad. Nivel en el que resulta imposible identificar, y mucho menos predecir, todas las variables relevantes que definen el futuro. En este nivel el análisis es altamente cualitativo.Como señalan,  la esencia de este nivel estratégico reside en observar muy de cerca las posturas y movimientos de nuestros competidores.

Para cada uno de los niveles de incertidumbres, tenemos estrategias adaptativas:

En el nivel uno, es suficiente con innovaciones en productos ó servicios, mejoras en los sistemas de gestión sin cambiar los fundamentales del negocio.  En el nivel dos, será una estrategia de moldeado (nuevas capacidades) dependerá de las circunstancias cambiará el rumbo de acuerdo a las capacidades. Para el nivel tres, las empresas toman la opción de jugar ya que han identificado sus fortalezas y debilidades sabiendo cuando sus fortalezas se convertirán en ventajas competitivas. Por último el nivel cuatro, será al fijar los estándares del mercado.

Is the simulation better than experience?

Las simulaciones son una herramienta que permite  grandes beneficios a la organización.  Es decir, nos permte conocer y visualizar una organización en cada una de sus áreas.  Son parte vital de una planeación, ya que nos permiten conocer impactos dentro de la compañía.  A su vez, nos permiten toma de decisiones con un alto nivel de confiabilidad y visualizar diferentes escenarios de implementación, logrando una decisión con mayor certidumbre y por ende mejores resultados a la organización. La experiencia y simulación serán claves en la gestión del cambio dentro de una organización.

Games managers should play

Al dirigir una organización, el enfoque será tomarlo como un juego de ajedrez, recordemos que la planeación de los movimientos, el peso jerárquico de las piezas, orden y secuencias estructuradas con una memoria fresca. Son elementos que nos permiten ganar ó perder,  si lo trasladamos en los negocios: deberemos definir una estrategia,  quienes serán los actores claves, identificar los objetivos de nuestros actores, el alcance ó potencial de cada uno de nuestros actores ó jugadores, llevándonos a plasmar la estructura del juego.  De ahí que comenzará una dinámica real de jugadores que al competir conoceremos sus reacciones ante acciones determinadas.  De ahi pues, que la organización es como un juego de ajedrez, lamentablemente son pocos los directivos que practican ajedrez.  El símil se cumple.

Bring discipline to strategy.

Recordemos que las organizaciones al ser dinámicas y con gran apertura de mercado constantemente cambian. Sería un error grave, esperar cuál será la nueva estrategia administrativa de los grandes “gurús“?. Deberemos lograr un sentido de autoconciencia para aplicar nuevos conceptos con un gran conocimiento vasto y profundo de la organización. El entorno es clave para adecuar la estrategia a los tiempos actuales y lograr tener niveles competitivos y rentables en un mundo globalizado.  Será determinante lograr ésta autoconciencia en la generación y adecuación de una visión estratégica con el ir de los tiempos.

Veamos a Hugh Courtney hablar con mayor detalle sobre la Estrategia bajo incertidumbre.

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